Évaluation des réalisations du Centre canadien d’engagement communautaire et de prévention de la violence

Juillet 2020

Sommaire exécutif

Le présent rapport présente les résultats de l’évaluation des réalisations du Centre canadien d’engagement communautaire et de prévention de la violence.

Ce que nous avons examiné

L’évaluation des réalisations était axée sur la conception, la mise en œuvre et la production d’extrants du programme, tout en tenant compte de l’atteinte des premiers résultats, de l’efficacité du programme et de la conformité aux priorités fédérales et aux objectifs ministériels. L’évaluation portait sur les activités du Centre entre juillet 2017 (ouverture du Centre) et septembre 2019.

Ce que nous avons constaté

Globalement, le travail et l’objectif du centre canadien s’aligne avec les priorités gouvernementales, les rôles et responsabilités fédérales, ainsi que les objectifs départementaux.

Le centre a établi un rôle de leadership national et international en matière de LRV. La coordination avec d’autres ministères fédéraux pourrait être rehaussée, et il est souhaitable que le Centre joue un rôle plus visible avec les partenaires et les collectivités en menant un plus grand nombre d’activités de sensibilisation directe.

Il a été établi que le domaine d’activité du Centre se rapportant au développement et à la mobilisation des connaissances nécessite une plus grande attention.  Bien que le centre finance la recherche, ce serait considéré comme important pour le Centre de faire plus d’efforts pour définir et distribuer des produits de connaissances.

Les projets financés par le FRC ciblent les priorités identifiées et ont bâti la capacité des organisations et des praticiens de la LRV . Pour aider à établir une base de connaissances et des données probantes prouvant l’efficacité des programmes de LRV, le Centre devrait promouvoir et soutenir les évaluations des projets.

Le Centre semble fonctionner de manière efficace, mais il existe peu de données permettant d’appuyer une analyse de son efficacité.

Recommandations

La sous-ministre adjointe, Secteur des affaires du portefeuille et des communications, et le sous-ministre adjoint, Secteur de la gestion des urgences et des programmes devraient envisager les mesures suivantes pour le Centre canadien :

  1. en ce qui concerne son rôle de leadership national : explorer les possibilités d’élargir le rôle de coordonnateur, notamment en mobilisant les partenaires et la collectivité.
  2. en ce qui concerne son rôle de développement et de mobilisation des connaissances : officialiser les rôles et les responsabilités qui conviennent au Centre canadien à titre de  conservateur et de distributeur et peut-être même de producteur de documents de recherche.
  3. en ce qui concerne son rôle en matière de subventions et de contributions : fournir les lignes directrices nécessaires pour garantir que les activités des projets financés sont surveillées et évaluées, conformément aux objectifs généraux du Centre canadien.
  4. Le Centre canadien devrait mettre en place des mesures pour recueillir systématiquement des données et faire des rapports sur ses extrants et ses résultats.

Plan d’action de la direction

La direction du programme accepte toutes les recommandations et mettra en œuvre un plan d’action.

1. Contexte

Établi en 2017, le Centre canadien est un centre d’excellence en ce qui a trait à la lutte contre la radicalisation menant à la violence (LRV) dans le contexte canadien. Même si le gouvernement fédéral participait depuis plusieurs années aux efforts nationaux et internationaux de LRV, le Centre canadien a été créé pour accroître le soutien et la coordination de ces efforts, et, par l’accent qu’il met sur la prévention, pour appuyer les réponses habituelles en matière de sécurité et de renseignement face à la radicalisation.

Les activités du Centre sont réparties en trois principales catégories :

Citation 1 : « La radicalisation menant à la violence se produit lorsqu’une personne ou un groupe met de l’avant des idées extrêmes, et commence à croire qu’il devrait recourir à la violence pour soutenir ses idées et croyances ou pour les faire avancer. Ces croyances peuvent englober un large éventail d’idéologies, dont des idéologies politiques et religieuses. » Stratégie nationale de lutte contre la radicalisation menant à la violence (2018)

2. Objet et méthodologie de l’évaluation

L’évaluation des réalisations était axée sur la conception, la mise en œuvre et la production d’extrants du programme, tout en tenant compte de l’atteinte des premiers résultats, de l’efficacité du programme et de la conformité aux priorités fédérales et aux objectifs ministériels. L’évaluation portait sur les activités du Centre entre juillet 2017 (ouverture du Centre) et septembre 2019 et s’est fondée sur de multiples sources de données pour permettre la triangulation des résultats.

2.1 Sources de données

La collecte de données pour cette évaluation comprenait les sources de données suivantes :

Entrevues :
Trente entrevues ont été réalisées auprès de membres du personnel du programme et de Sécurité publique Canada, de membres du Comité d’experts, de représentants de projets financés, de membres du Groupe de travail fédéral, provincial et territorial, de représentants d’autres ministères et organismes fédéraux pertinents ainsi que d’intervenants canadiens et internationaux.
Littérature et examen des documents de programme :
Une recherche bibliographique a été effectuée afin de déterminer si on a mentionné les documents publiés par le Centre canadien dans la littérature. On a également passé en revue la littérature universitaire et grise portant sur les pratiques exemplaires en matière de conception de programmes de LRV.
Examen des dossiers, des données et des documents :
Les dossiers, les données et les documents comprennent les documents internes de programme pertinents, les données de mesure du rendement et les données administratives, les documents relatifs au FRC, les rapports financés en entier ou en partie par le Centre canadien ainsi que les données financières.

2.2 Limites

Dans l’ensemble, les intervenants externes avaient une expérience directe limitée et des connaissances restreintes quant à la conception et à la mise en œuvre globales du programme, et leurs réponses étaient axées sur les activités du Centre, auxquelles ils participaient davantage. Le Centre canadien ne suit pas systématiquement ses extrants et ses résultats, alors il n’était pas possible de quantifier certains indicateurs de rendement. Étant donné que le Centre canadien est encore relativement récent, certains informateurs clés ont fait remarquer qu’il était trop tôt pour évaluer de manière définitive la contribution du Centre pour ce qui est d’aider à établir et à maintenir des partenariats multisectoriels, un élément important de son rôle de leadership national.

3. Constatations

3.1 Pertinence

3.1.1 Conformité aux priorités fédérales et aux objectifs ministériels

Constatation: Le travail et l’orientation du Centre canadien sont conformes aux priorités fédérales, aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral ainsi qu’aux objectifs ministériels.

La lettre de mandat de 2015 du ministre de la Sécurité publique démontre l’engagement du gouvernement fédéral à lutter contre la radicalisation menant à la violence par la création du Bureau du coordonnateur de la sensibilisation des collectivités et de la lutte contre la radicalisation, qui est devenu le Centre canadien. Le gouvernement a réitéré son engagement en décembre 2019 lorsqu’il a de nouveau donné comme mandat au ministre de soutenir les travaux du Centre canadien et d’investir dans les programmes de première ligne qui contribuent à la lutte contre la radicalisation menant à l’extrémisme violent. Le niveau de financement nécessaire de la part du gouvernement fédéral pour la LRV est fourni dans le cadre de l’engagement financier de 35 millions de dollars sur cinq ans dans le budget de 2016, suivi d’un financement annuel continu de 10 millions de dollars (voir la Figure 1).

Les travaux du Centre canadien soutiennent directement l’un des six domaines prioritaires de Sécurité publique Canada depuis trois ans, qui consiste à « continuer d’intensifier les efforts déployés pour lutter contre la radicalisation, la violence et le terrorisme avec tous les ordres de gouvernement, les partenaires internes et les autres intervenants. »

Figure 1 : Fonds alloués par le Conseil du Trésor (Budget de 2016)

Description de l'image

La première figure démontre les fonds alloués par le Conseil du Trésor pour le Centre canadien établi dans le budget de 2016. Le total de fonds par année fiscale est le suivant : 2,5 M$ en 2016-2017; 5 M$ en 2017-2018; 7,5 M$ en 2018-2019; et 10 M$ en 2019-2020.

3.1.2 Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+)

Constatation: Le Centre canadien a pris plusieurs mesures actives visant à promouvoir et à faire avancer les considérations relatives à l’ACS+ dans le cadre de ses travaux et des programmes liés à la LRV en général.

Une des priorités fédérales consiste à veiller à ce qu’on tienne compte des répercussions différentielles sur divers groupes dans le cadre de l’élaboration et de la mise en œuvre de politiques, de lois et de programmes gouvernementaux. Le Centre canadien a pris plusieurs mesures actives visant à promouvoir et à faire avancer les considérations relatives à l’ACS+ dans le cadre de ses travaux et des programmes liés à la LRV en général. Plus précisément :

3.2 Conception, mise en œuvre et premiers résultats

3.2.1 Rôle de leadership national

Constatation: Le Centre canadien jour un rôle de leadership national dans la LRV.

L’évaluation a révélé que le Centre canadien a su occuper un rôle de leadership national dans le cadre de la LRV, ce qui représentait une lacune puisqu’aucun organisme au Canada n’avait exercé cette fonction avant 2017.

L’élaboration d’une stratégie nationale de LRV constituait une première étape clé pour fournir un leadership national. Le Centre a publié la Stratégie de lutte contre la LRV en 2018, 18 mois après l’ouverture du Centre. Selon des consultations menées auprès des principaux intervenants, la Stratégie nationale établit des domaines prioritaires visant à orienter le soutien du gouvernement fédéral en ce qui a trait aux travaux liés à la LRV : l’acquisition, la communication et l’utilisation de connaissances; la LRV dans l’espace en ligne; et l’appui des interventions au moyen de la prévention précoce, de la prévention auprès des personnes à risque et du désengagement des idéologies violentes.

Le Centre canadien a atteint ses indicateurs de rendement dans le domaine d’activité lié au leadership national, principalement dans le cadre de consultations et d’activités liées à l’élaboration de la Stratégie nationale, mais également dans le cadre de ses activités permanentes (voir Tableau 1). On ne fait pas le suivi de la mesure dans laquelle les priorités nationales cernées progressent comme prévu, alors il est difficile de déterminer le niveau de réussite à ce sujet.

Tableau 1. Réalisation d'indicateurs de rendement liés au leadership national
Cibles et indicateurs de rendement Niveau de réussite
La stratégie est élaborée La stratégie est achevée
Nombre et pourcentage de priorités de la Stratégie nationale qui avancent comme prévu Les documents de projet liés au FRC fournissent des données probantes indiquant que des mesures sont prises à l’égard des trois domaines prioritaires d’une manière ou d’une autre, mais il n’existe pas de données probantes indiquant qu’un suivi uniforme de cet indicateur est effectué.
Nombre d’organismes mobilisés par le Centre canadien [>25]; et Pour orienter la Stratégie, plus de 100 réunions ont été organisées avec 275 intervenants et organismes différents, dans 14 villes, dans les 10 provinces. La mégasemaine annuelle organisée par le Centre continue de mobiliser des organismes.
nombre d’activités de mobilisation réalisées (par exemple, consultations officielles, réunions, etc.) [>50] Pour orienter la Stratégie, plus de 100 réunions ont été organisées avec 275 intervenants et organismes différents, dans 14 villes, dans les 10 provinces. La mégasemaine annuelle organisée par le Centre continue de mobiliser des organismes.
Nombre de produits importants visant à soutenir les politiques et les lois [>10] Selon des exemples de produits fournis dans le cadre de l’évaluation, la cible semble avoir été atteinte.
Nombre de secteurs avec lesquels des partenariats ont été établis et auxquels le Centre canadien offre du soutien (trois secteurs).

La plupart des projets liés au FRC (93 %) comportent au moins un partenariat, et 86 % des projets en comportent deux ou plus. Les partenariats établis dans le cadre des projets liés au FRC ne comprenaient pas moins de sept domaines différents (nombre de projets entre parenthèses) :

Organismes sans but lucratif et organismes au service de la collectivité (18), éducation (18), système de justice pénale (16), autres intervenants gouvernementaux (14), partenariats internationaux (10), soins de santé (9) et autres secteurs (5), qui comprennent les médias et la technologie, ainsi que les organisations confessionnelles.

Forces et réussites

En plus de l’élaboration de la Stratégie nationale, l’évaluation a permis de démontrer un certain nombre d’autres réalisations illustrant le rôle de leadership national du Centre, notamment :

Suggestions d’amélioration

De plus amples travaux pourraient être réalisés dans les domaines suivants, selon des informateurs clés :

3.2.2 Développement et mobilisation des connaissances

Constatation: Le développement et la mobilisation des connaissances ont connu quelques réussites, mais il s’agit de l’activité à laquelle il faut porter le plus d’attention.

Parmi les principales activités du Centre canadien comptent le financement, la planification et la coordination de la recherche visant à mieux comprendre la radicalisation menant à la violence et la manière de lutter contre cette dernière, de même que la mobilisation de la recherche auprès des agents de première ligne afin de prévenir la radicalisation menant à la violence. À l’appui de cette activité, le Centre canadien soutient le développement et la mobilisation des connaissances de diverses façons.

Le Centre canadien a participé à de nombreuses conférences et activités à l’intention de chercheurs, de praticiens et de partenaires. Il s’agit d’occasions idéales pour les intervenants de se rencontrer, d’apprendre les uns des autres, et d’appuyer l’établissement d’une communauté du savoir reconnue mondialement. En particulier, la mégasemaine est un événement annuel qui rassemble des praticiens, des chercheurs, des universitaires et d’autres intervenants gouvernementaux aux fins de transmission des connaissances, de réseautage et de présentation de services.

Le Centre canadien est bien placé pour déterminer les priorités en matière de recherche, agir en tant que principal gardien de la recherche produite et communiquer les résultats de recherche aux intervenants concernés. Le Centre a bien joué le premier de ces rôles, mais il n’a pas réalisé beaucoup de progrès en ce qui concerne les deux autres. Par exemple, sur le site Web de Sécurité publique Canada se trouve un catalogue de recherche comportant des renseignements sur la recherche concernant le terrorisme et la radicalisation menant à la violence, financée par le FRC et le projet KanishkaNote de bas de page 1. Sur la page Web se trouvent également des liens vers les rapports de projets financés. Cependant, peu de gens savent que ces renseignements se trouvent sur cette page, et les renseignements n’y sont pas présentés de manière particulièrement évidente. Cette situation s’inscrit dans une hypothèse plus large selon laquelle le Centre canadien et ses activités sont peu connus du public, outre dans le milieu universitaire et le milieu de la recherche.

Mécanismes de mobilisation des connaissances

La mégasemaine et d’autres conférences dont le Centre canadien est coparrain représentent certains des principaux forums servant à transmettre des connaissances.

Les équipes chargées de projets financés par le FRC se communiquent leurs résultats, et elles les présentent lors d’ateliers et de conférences.

Le Centre canadien travaille en étroite collaboration avec ses homologues faisant partie du Groupe des cinq, du Groupe des Sept et de l’Union européenne. Le Centre dirige également la participation du gouvernement du Canada au Forum mondial de lutte contre le terrorisme sur Internet, et collabore avec un certain nombre d’autres organisations et organismes de recherche nationaux et internationaux.

Il semble que le Centre canadien ait réalisé du progrès quant à certains des indicateurs de rendement liés à la mobilisation des connaissances, toutefois les données probantes sont limitées ou incomplètes (voir Tableau 2). À mesure que le Centre canadien arrive à maturité, certains indicateurs pourraient avoir besoin d'être précisés ou ajustés afin de refléter la réalité de la mobilisation du savoir et les activités de développement entreprises.

Tableau 2. Réalisation d'indicateurs du rendement liés au développement et mobilisation des connaissances
Cibles et indicateurs de rendement Niveau de réussite
Nombre d’événements, de conférences et de symposiums auxquels le bureau de la LRV a participé. [>25 par année] Il est peu probable que le bureau ait participé à >25 événements, conférences et symposiums par année.
Nombre d’organismes participant aux événements organisés et financés par le bureau de la LRV [>30] Cible probablement atteinte, mais l’information n’est pas disponible.
Nombre de pratiques fondées sur les données probantes signalées comme étant utilisées par les intervenants Manque de clarté
Nombre de visites sur le site Web visant des produits de recherche et nombre de téléchargements de produits de recherche 74 749 visites entre le 1er avril 2017 et le 30 septembre 2019. Aucune information disponible sur le nombre de téléchargements de produits de recherche.
Mesure de l’indice « Prêt à l’emploi » [75 % des répondants ont indiqué « bien » ou « très bien »] Aucune information disponible
Données probantes et description relatives à la portée et à l’incidence des produits de recherche et de connaissances Il est difficile d’évaluer les échéances de projets donnés, et peu d’information est communiquée au Centre canadien.

Forces et réussites

Suggestions d’améliorations

3.2.3  Subventions et contributions : Fonds pour la résilience des collectivités

Constatation: On considère le FRC comme étant un mécanisme utile pour renforcer la capacité des organismes et des praticiens au Canada, car il répond aux priorités établies.

Le Centre canadien gère le FRC, un outil important pour soutenir les partenariats et l’innovation liés à la LRV au Canada. Le FRC est géré par la Direction générale des programmes au sein du Secteur de la gestion des urgences et des programmes de Sécurité publique Canada.

Le FRC permet de fournir de l’assistance financière à des organismes traitant d’au moins une des trois priorités énoncées dans la Stratégie nationale. Les organismes désirant obtenir une assistance financière peuvent également soumettre des projets dirigés par des jeunes qui visent à donner des moyens d’agir aux jeunes participant à la LRV. Les activités pouvant faire l’objet d’un financement par le FRC comprennent les recherches, les programmes, les évaluations et le réseautage (y compris les conférences, les ateliers et les séminaires).

Un large éventail d’organismes et d’institutions peuvent présenter une demande de financement du FRC :

Les gouvernements provinciaux, territoriaux et autochtones ainsi que les administrations municipales peuvent présenter une demande de financement, mais aucune institution fédérale n’est admissible.

Le FRC a tenu trois appels de propositions depuis son lancement en décembre 2016 et a reçu plus de 200 demandes. En date du 31 octobre 2019, 28 ententes de financement ont été signées, et 95 % du financement versé entre les exercices 2016-2017 et 2018-2019 a été accordé à des projets. Un comité directeur supérieur, coprésidé par le directeur de la sécurité communautaire (Sécurité publique Canada) et le directeur principal du Centre canadien, établit les modalités du FRC et recommande des projets aux fins de financement. Le Centre canadien demande également à des représentants d’autres ministères d’examiner les propositions.

Les projets financés respectaient les objectifs globaux du FRC. La majorité des projets (70 %) portaient sur le soutien de modèles fondés sur des données probantes et de pratiques prometteuses permettant de s’attaquer aux facteurs de risque connus et de miser sur les facteurs de protection afin de prévenir la radicalisation menant à la violence. La moitié des projets portaient sur l’autonomisation des collectivités locales afin qu’elles prennent des mesures préventives contre toutes les formes de radicalisation menant à la violence.

Les partenariats représentent un élément essentiel des projets liés au FRC. Sept secteurs particuliers ont été déterminés comme étant des partenaires, et la plupart des projets comptaient des partenaires de plusieurs secteurs (voir Figure 2).

Figure 2. Secteurs partenaires désignés pour les projets financés

Description de l'image

La deuxième figure démontre le secteur de partenaires désignés pour les projets financés par le Centre canadien. Les secteurs désignés et les le nombre de partenaires correspondant sont les suivants : Communauté (18 partenaires); Éducation (18 partenaires); Justice criminelle (16 partenaires);  Gouvernement (14 partenaires); International (10 partenaires); Santé (9 partenaires); Autre (5 partenaires).

Le Centre canadien a atteint la plupart de ses indicateurs de rendement liés au traitement des domaines prioritaires dans le cadre de projets financés par le FRC (voir Tableau 3). Le pourcentage de financement accordé aux programmes communautaires est inférieur au montant ciblé, mais les principaux informateurs ont souligné qu’il faudra un certain temps pour que les programmes communautaires renforcent leur capacité de concevoir et de mettre en œuvre des projets.

Tableau 3. Réalisation d'indicateurs de rendement liés au Fonds pour la résilience des collectivités
Cibles et indicateurs de rendement Niveau de réussite
Nombre et pourcentage de demandes financées portant sur les domaines prioritaires [90 %] 100 % (même si les domaines prioritaires sont très larges)
Le Centre canadien respecte les normes de service ministérielles liées aux subventions et aux contributionsNote de bas de page 2 En 2016-2017 et en 2017-2018, la plupart des cas respectaient les normes. En 2018-2019, tous les cas respectaient les normes.
Nombre et pourcentage de priorités prises en compte par le financement accordé [95 %] 100 % des priorités ou objectifs ont été pris en compte par au moins un projet (même si les priorités sont très larges).
Pourcentage du financement disponible consacré aux programmes communautaires [95 %] 78,3%

Capacité de donner suite aux questions et aux priorités établies

Suggestions d’améliorations

3.3 Efficacité

3.3.1 Administration du programme

Constatation: Le Centre canadien est géré de manière efficace selon les données probantes disponibles, mais il existe des lacunes, et certains objectifs ne sont pas atteints.

Budget du Centre canadien

Comme indiqué dans la figure 3, le budget de fonctionnement du Centre canadien a augmenté d’une année à l’autre, et 2017-2018 a été sa première année entière de fonctionnement. Entre 2017-2018 et 2018-2019, le budget de fonctionnement a augmenté de 17 %, passant de 2,59 M$ à 3,04 M$.

Figure 3. Dépenses relatives au fonctionnement du Centre canadien

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La troisième figure démontre les dépenses relatives au fonctionnement du Centre canadien par année fiscale, comparé au montant alloué pour les dépenses relatives au fonctionnement pour la même année fiscale. Les montants alloué et dépensé sont les suivants : 2016-2017 -- 1 466 407 $ (alloué) and 1 295 730 $ (dépensé); 2017-2018 –  2 532 312 $ (alloué) and 2 590 410 $ (dépensé); and, 2018-2019 – 2 955 124 $ (alloué) and 3 043 399  $ (dépensé).

Lacunes et objectifs non atteints

Les renseignements disponibles concernant le budget et les dépenses sont généraux, de sorte que les détails qui permettraient d’évaluer l’efficacité ne sont pas disponibles, comme le montant dépensé pour mener des activités de recherche, organiser des conférences, déployer d’autres efforts de transmission des connaissances ou gérer le FRC.

L’efficacité repose également sur l’atteinte des objectifs de rendement et, comme mentionné plus tôt, même si la plupart d’entre eux sont atteints, certains ne comportent pas suffisamment de données probantes permettant de les évaluer, ou d’autres ne sont tout simplement pas encore atteints.

Efficacité du FRC

Une mesure de l’efficacité des programmes de subventions et de contributions correspond à la distribution réussie du financement (voir Figure 4). Selon cette mesure, le FRC a connu une amélioration au fil du temps. Au cours de sa première année d’existence, pendant l’exercice 2016-2017, 60 % du financement prévu pour les subventions et les contributions (crédit 5) a été dépensé. Ce pourcentage est passé à 83 % pour l’exercice 2017-2018 et à 97 % pour l’exercice 2018-2019.

Un autre indicateur de l’efficacité des programmes de subventions et de contributions consiste à tirer parti du financement du gouvernement fédéral et d’une autre source de financement, de sorte que chaque dollar du gouvernement fédéral dépensé se traduise par un plus grand nombre d’extrants et de résultats en raison du regroupement des sources de financement. L’objectif en matière de rendement pour le Centre canadien est que pour 80 % des demandes, plus de 20 % du financement total provienne d’autres sources.

Actuellement, 21 % des demandes et 43 % des projets financés par le FRC ont reçu 20 % ou plus de leur financement total de la part d’autres sources.

Figure 4. Pourcentage du financement du FRC prévu qui a été dépensé

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La quatrième figure démontre le pourcentage du financement du FRC prévu qui a été dépensé par année fiscale. Le pourcentage du financement du FRC dépensé par année fiscale est : 2016-2017 – 60 %; 2017-2018 – 83 % et, 2018-2019 – 97 %.

Chevauchements et synergies inexplorées

Les résultats ont permis de relever plusieurs synergies et peu de chevauchements entre les travaux du Centre canadien et ceux d’autres programmes du gouvernement fédéral. Il est évident qu’en se concentrant sur la prévention et qu’en mettant en œuvre une approche fédérale coordonnée pour la LRV, le Centre canadien comble une lacune dans l’approche gouvernementale. Il existe plusieurs forums et mécanismes dont le Centre canadien se sert pour nouer le dialogue avec d’autres ministères et organismes gouvernementaux, notamment en demandant à des représentants de ces organismes d’examiner les demandes relatives au FRC.

Néanmoins, les résultats indiquent que la relation de travail avec plusieurs ministères, y compris la Gendarmerie royale du Canada, pourrait être améliorée et renforcée en vue d’éviter tout chevauchement et d’explorer de potentielles synergies. Plus précisément, les intervenants ont indiqué qu’il existe un risque de chevauchement avec le Programme d’action et de lutte contre le racisme de Patrimoine canadien en raison du lien ambigu entre les crimes haineux et la radicalisation menant à la violence. Par exemple, le Programme d’action et de lutte contre le racisme, tout comme le Centre canadien, accorde la priorité au financement de projets visant la haine en ligne et favorisant la culture numérique. L’équipe du Centre canadien est consciente du risque de chevauchement et discute actuellement des répercussions possibles.

3.3.2 Modèle de prestation du Centre canadien

Constatation: Le modèle de prestation du Centre canadien appuie ses objectifs.

Intégration de la recherche, des politiques et des programmes

Le Centre canadien intègre de la recherche, des politiques et des programmes à son domaine d’activité, qui est considéré comme étant tout à fait particulier au sein de Sécurité publique Canada. Ce modèle permet de s’assurer que ces trois domaines d’activité principaux sont alignés et s’appuient entre eux. Toutefois, le modèle intégré présente certaines contraintes. En raison de la forte demande de soutien relativement aux dossiers stratégiques, les principaux informateurs internes ont remarqué que les employés du Centre canadien embauchés à titre de chercheurs n’ont pas suffisamment de temps à consacrer au développement et à la mobilisation des connaissances. En vue de mieux soutenir l’intégration des politiques et de la recherche, il a été suggéré de réorganiser les équipes du Centre, en faisant en sorte que les équipes soient séparées selon les sujets d’importante ou les volets de travail plutôt que d’avoir des équipes distinctes consacrées aux politiques ou à la recherche.

Comité d’experts

Le Comité d’experts est composé de représentants non gouvernementaux désignés par le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile à partir d’une liste de candidats recommandés.

Le Comité offre son soutien par l’entremise de travaux consultatifs relatifs aux politiques de même qu’aux programmes, y compris en ce qui a trait au développement des connaissances et à des conseils concernant les interventions en matière de LRV. Les membres du Comité proviennent de divers secteurs, ce qui assure un lien direct entre les intervenants communautaires et les décideurs. Selon les intervenants, le Comité d’experts représente un moyen de renforcer le rôle de leadership national du Centre de même que son rôle dans la mobilisation de la collectivité. Étant donné que le Comité vient d’être créé (2019), il est encore tôt pour évaluer l’ensemble de ses répercussions. Une des améliorations suggérées consistait à ajouter au Comité d’experts un membre expert pour ce qui est de l’aspect en ligne.

Gestion partagée du FRC

On considère que le recours à la Direction générale des programmes, au sein du Secteur de la gestion des urgences et des programmes de Sécurité publique Canada, pour la gestion du FRC fonctionne bien en raison du jumelage de son expertise en matière d’élaboration et de gestion d’accords de financement avec l’expertise en matière de politiques du Centre canadien. Une amélioration suggérée portait sur le besoin de Sécurité publique Canada d’assurer des communications uniformes avec les bénéficiaires de financement de la part de ces deux organes de Sécurité publique Canada.

Lacunes et limites

L'engagement et la qualité du personnel du Centre canadien ont été notés par les intervenants externes, mais les informateurs clés internes ont noté qu'il y avait des défis en matière de dotation, y compris des écarts de roulement et d'expertise au sein du Centre.

En raison des préoccupations précédentes, le modèle actuel pourrait se heurter à des problèmes en matière de capacité dans certains secteurs d’expansion suggérés, notamment :

4. Conclusions

Les activités du Centre canadien correspondent aux priorités du gouvernement fédéral en matière de prévention de la radicalisation menant à la violence. Étant donné qu’il a été mis sur pied en juillet 2017, le Centre canadien est encore relativement récent, mais il a tout de même réalisé des progrès dans ses trois principaux domaines d’activité.

Étant au cœur de l’approche fédérale de LRV, le Centre canadien joue un rôle de leadership national en élaborant la Stratégie nationale de LRV, qui a permis d’établir des priorités à l’échelle nationale orientant les travaux liés à la LRV.

Le Centre a organisé des réunions à l’échelle nationale (par exemple, la mégasemaine) et appuyé d’autres conférences ayant rassemblé des intervenants partout au Canada qui participent à la LRV dans le but de mettre en commun des pratiques exemplaires et des apprentissages.

En finançant des projets liés à la LRV par l’entremise du FRC, le Centre appuie les interventions visant à contribuer à élaborer une base de données probantes démontrant l’efficacité des programmes de LRV.

Le Centre semble fonctionner de manière efficace, mais il existe peu de données permettant d’appuyer une analyse de son efficacité.

L’évaluation a permis de relever certaines lacunes et améliorations possibles que le Centre devrait examiner.

5. Recommandations

La sous-ministre adjointe, Secteur des affaires du portefeuille et des communications, et le sous-ministre adjoint, Secteur de la gestion des urgences et des programmes devraient envisager les mesures suivantes pour le Centre canadien :

  1. en ce qui concerne son rôle de leadership national : explorer les possibilités d’élargir le rôle de coordonnateur, notamment en mobilisant les partenaires et la collectivité.
  2. en ce qui concerne son rôle de développement et de mobilisation des connaissances : officialiser les rôles et les responsabilités qui conviennent au Centre canadien à titre de  conservateur et de distributeur et peut-être même de producteur de documents de recherche.
  3. en ce qui concerne son rôle en matière de subventions et de contributions : fournir les lignes directrices nécessaires pour garantir que les activités des projets financés sont surveillées et évaluées, conformément aux objectifs généraux du Centre canadien.
  4. Le Centre canadien devrait mettre en place des mesures pour recueillir systématiquement des données et faire des rapports sur ses extrants et ses résultats.

6. Plan d’action de la direction

Plan d’action de la direction
Recommandations Mesure prévue Date prévue d’achèvement
En ce qui concerne son rôle de leadership national : explorer les possibilités d’élargir le rôle de coordonnateur, notamment en mobilisant les partenaires et la collectivité. Redynamiser la table des DG d’institutions fédérales dirigée par le Centre canadien et le réseau opérationnel fédéral-provincial-territorial, et utiliser le travail du Comité d’experts de la lutte contre la radicalisation menant à la violence (LRV). le 31 août 2021
Élaborer un plan de mobilisation des intervenants et de la collectivité comportant des objectifs actualisés, et mettre à jour le contenu Web sur le Centre canadien en fonction des nouvelles connaissances. le 31 août 2021
En ce qui concerne son rôle de développement et de mobilisation des connaissances : officialiser les rôles et les responsabilités qui conviennent au Centre canadien à titre de  conservateur et de distributeur et peut-être même de producteur de documents de recherche. Élaborer un programme stratégique de recherche et de mobilisation des connaissances sur deux ans. le 31 août 2021
En ce qui concerne son rôle en matière de subventions et de contributions: fournir les lignes directrices nécessaires pour garantir que les activités des projets financés sont surveillées et évaluées, conformément aux objectifs généraux du Centre canadien. Élaborer et lancer des lignes directrices sur la surveillance du rendement des projets en fonction des objectifs généraux du Centre canadien, et mettre à jour les exigences en prévision du rapport annuel sur le rendement en conséquence. le 31 août 2021
Le Centre canadien devrait mettre en place des mesures pour recueillir systématiquement des données et faire des rapports sur ses extrants et ses résultats. Créer et utiliser un outil de mesure du rendement propre au Centre canadien qui servira à recueillir des données et à produire des rapports sur les extrants et les résultats. le 31 août 2021
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